Auswertung

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich vor allem auf die Gewinnung von Informationen für das Management zur Unterstützung bei Entscheidungsprozessen. Im Unterschied dazu ist die Auswertung von fachlichen oder technischen Informationen stark vom entsprechenden Thema abhängig und folgt individuellen Regeln.

Übersicht

Wenn die Konkurrenzbeobachtung die Management-Prozesse im Unternehmen unterstützen soll, so muss die Auswertung zwei Betrachtungsweisen nehmen:

• Was wird der Wettbewerber voraussichtlich als nächstes tun?
  Das sind Prognosen über das zukünftige Verhalten des Wettbewerbers.
• Was steckt hinter den Schritten, die man beim Wettbewerber gerade beobachten kann?
  Hier wird das tatsächlich zu beobachtende Verhalten interpretiert.

Basiswissen

Beide Betrachtungsweisen erfordern zunächst ein solides Basiswissen über den Wettbewerber. Das ist einmal das Faktenwissen wie wichtige Kennzahlen, Historie des Unternehmens und Informationen über das Management.

Darüber hinaus ist es wichtig, die „Seele“ des Unternehmens zu fühlen, also Unternehmenskultur, „Weltbild“ der Manager und Wertvorstellungen, Entscheidungskultur usw. Es ist weit mehr als das trockene Sammeln von Profiling-Informationen. Es geht darum, sich in die handelnden Personen einzufühlen. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass die meisten Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden. Dem sollte man dadurch Rechnung tragen, dass man selbst ein tiefes Empfinden für die Seele des „gegnerischen“ Managers entwickelt.

Methoden und Werkzeuge:

• Bilanzanalyse: Bei der Bilanzanalyse werden Quartals- und Jahresberichte analysiert, um die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu beurteilen. Siehe Verzeichnis Bilanzanalyse
• Modellrechnungen: Mit Hilfe von Modellrechnungen werden unbekannte Größen aus einem Unternehmen anhand von bekannten Parametern hergeleitet oder zumindest geschätzt.
• Profiling: Beim Profiling geht es darum, Verhaltensmuster im Management der Wettbewerber zu erforschen. Berücksichtigt werden u.a. Charaktereigenschaften, prägende Erlebnisse, Bildung, sozialer Status, Umgang und soziale Netzwerke, Freizeitbeschäftigungen uvm. Auf dieser Basis kann man nun Thesen über mögliche Konflikte und Spannungen im Management erarbeiten, Prognosen für Reaktionen auf bestimmte Ereignisse erstellen usw.

Erstellen von Prognosen

Das ist natürlich der Wunsch jedes Managers: jeden Schritt des Wettbewerbers genau vorhersagen zu können. Dem widmed sich die Konkurrenzanalyse nach Porter: Aus den Zielen, Annahmen, der gegenwärtigen Strategie und aus den Fähigkeiten wird ein Handlungsprofil erstellt, das die nächsten Schritte prognostiziert und die Verwundbarkeiten aufdeckt.

Leider lässt sich der Wunsch nach genauer Vorhersage in der Realität nur selten erfüllen, denn die Kristallkugel ist noch nicht erfunden. Das Ergebnis solcher Überlegungen ist Normalfall eine Sammlung möglicher Szenarien, von denen einige wahrscheinlicher sind als andere. Aussagen wie „Aus der aktuellen Situation ergibt sich zwangsläufig, dass das Unternehmen innerhalb der nächsten zwölf Monate seine Aktivitäten auf dem spanischen Markt intensivieren wird.“ sind eher selten zu erwarten. Es ist vielleicht eine Option, aber wahrscheinlich nicht die einzige.

Methoden und Werkzeuge:

• Konkurrenzanalyse (nach Porter): siehe Verzeichnis Konkurrenzanalyse
• Szenarioanalysen: Mit Szenario-Analysen werden mögliche zukünftige Entwicklungen des Umfelds bzw. Reaktionen der Branche und der Konkurrenten erarbeitet. Dazu werden zunächst die relevanten Einflussfaktoren identifiziert sowie ihr Wirkungsgefüge untereinander bestimmt. Aus den möglichen Ausprägungen werden die konsistenten und wahrscheinlichsten Kombinationen gebildet. Jede Gruppe von möglichst gleichartigen Kombinationen wird dann als ein mögliches Modell der Zukunft betrachtet und kann beispielsweise als Basis zur Prognose von Reaktionen der Konkurrenten dienen.

Interpretation von Beobachtungen

Die Vorhersehbarkeit ist noch weiter eingeschränkt. Denn nicht alles was passiert, ist auch logisch herleitbar. Man denke nur daran, was alles aus Zufällen oder Launen heraus entsteht. Das kann z.B. die Intuition des Geschäftsführers sein oder ein zufällig beobachteter nützlicher Nebeneffekt eines vorhandenen Produkts (und diese Launen und Zufälle können die Unternehmen u.a. zu ganz neuen Ufern führen).

So muss man die Konkurrenzanalyse nach Porter ergänzen um die Beobachtung und Interpretation des unternehmerischen Vorgehens des Konkurrrenten. Beide Sichtweisen erfordern einen permanenten Abgleich miteinander.

Methoden und Werkzeuge:

• Ereignisanalyse: Wenn man das beobachtete Vorgehen fortlaufend den Prognosen gegenüberstellt, so kann man sie verifizieren oder ggf. korrigieren. Es kann sich aber auch herausstellen, dass die Beobachtung zu keinem der Szenarien passt und der Wettbewerber offenbar einen ganz anderen Weg eingeschlagen hat. Die aktive und bewusste Vergleich hilft dabei, solche neuen Wege frühzeitig zu erkennen.

Auswirkungen auf das eigene Unternehmen

Als nächstes ist es natürlich interessant, welche Auswirkungen das Verhalten des Wettbewerbers auf das eigene Unternehmen hat. Dazu ist es sinnvoll, weiter in die Zukunft zu blicken und die möglichen Reaktionen des Marktes einzubeziehen. Hier ist eine enge Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten gefragt, um die verschiedenen Aspekte in ausreichender Tiefe in die Überlegungen einzubeziehen. Je nach Ebene des Themas kann das die Geschäftsbereichsleitung, das Produktmanagement u.a. betreffen.

Festlegung weiterer Maßnahmen zur Konkurrenzbeobachtung

Aus der Auswertung können sich weitere Informationsbedarfe ergeben, die gezielte Maßnahmen der Konkurrenzbeobachtung erforderlich machen. Vielleicht reichen die vorliegenden Erkenntnisse noch nicht aus, um aktuelle Ziele und Vorgehensweisen des Wettbewerbers richtig einschätzen zu können. Oder es sind noch weitere Aktionen des Wettbewerbers zu vermuten, die aber bisher noch nicht erkennbar waren. Daraus resultieren neue Anforderungen, mit denen eine weitere Runde des CI-Prozesses begonnen wird.