CI-Handbuch : Hauptaufgaben

Übersicht

Was muss eine Organisationseinheit tun, die sich mit Konkurrenzbeobachtung beschäftigt? Aus den Zielen der Konkurrenzbeobachtung ergeben sich verschiedene Tätigkeitsfelder:

Verstehen der Umwelt

Bearbeitung der relevanten Wettbewerber

Kontinuierliche Beobachtung

Früherkennung

Verstehen der Umwelt

Um die Entscheidungsprozesse im eigenen Unternehmen mit Wissen über die Wettbewerber optimal unterstützen zu können, wird zunächst ein tiefes Verständnis des gesamten Umfelds benötigt. Das lässt sich beispielsweise gliedern in:

die globalen Faktoren und
die Branche

Globale Faktoren

Die globalen Faktoren bilden das äußere Umfeld, das für die Unternehmen nicht oder nur wenig beeinflussbar ist. Zur Erfassung der Faktoren wird meistens die Unterteilung in 4 Segmente vorgenommen:

sozio-kulturell
technologisch
ökonomisch
politisch vorgenommen

Veränderungen in den globalen Faktoren können erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen und die Wettbewerber haben, denkt man beispielweise an das Aufkommen des Internets oder an die Deregulierung einzelner Märkten. Daher ist das frühzeitige Erkennen von Veränderungen und Trends von größter Wichtigkeit.

Weiterführende Links im Verzeichnis: Analyse der Umwelt

Branche

Kunden
Es ist von größter Bedeutung, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu verstehen. Denn die Wettbewerber treten ja nicht primär gegeneinander an, sondern sie kämpfen um das Geschäft mit dem Kunden. Ein wichtiges Werkzeug ist dabei die Marktsegmentierung.

Wettbewerber
Innerhalb einer Branche bewegen sich im Normalfall viele Anbieter. Auf den ersten Blick sieht es so aus, als würden sie alle miteinander im Wettbewerb stehen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch häufig eine starke Differenzierung und Spezialisierung. Es ist also notwendig, die Wettbewerber zunächst zu identifizieren und sie dann zu klassifizieren, z.B. nach den Marktsegmenten, die sie bedienen.

Branchenstruktur
Die Analyse der Branchenstruktur (nach Porter) setzt Kunden, Wettbewerber und Lieferanten in Beziehung. Sie zeigt die Wettbewerbskräfte auf, die innerhalb der Branche wirken.

Weiterführende Links im Verzeichnis: Branchenstrukturanalyse

Darüber hinaus gibt es weitere Aspekte wie z.B. die Wettbewerbsdynamik. Die Management-Lehre hält auch dafür verschiedene Methoden und Werkzeuge bereit. Sie vertiefen das Verständnis für die Situation der beteiligten Unternehmen.

Bearbeitung der Relevante Wettbewerber

Auswahl der relevanten Wettbewerber

Oft muss eine Auswahl der Wettbewerber getroffen werden, die tiefergehend evaluiert werden. Denn die Ressourcen zur Wettbewerbsbeobachtung sind häufig beschränkt und erlauben es nicht, alle Unternehmen auf dem gleichen Detaillierungsniveau zu betrachten.

Dabei hilft die Erkenntnis, das offenbar nicht alle Wettbewerber von gleicher Bedeutung für das eigene Unternehmen sind. Sie können sich zum gegenwärtigen Zeitpunkt in Marktsegment, Größe, Region, Technologie oder anderen Aspekten so unterscheiden, dass eine weitere Untersuchung als nicht lohnswert erscheint. Allerdings muss eine solche Auswahl fortwährend überprüft werden, weil sich die Verhältnisse schnell ändern können, z.B. durch neue Trends, Produkte, Partnerschaften usw.

Bearbeitung

Bei der Bearbeitung der relevanten Wettbewerber kommen zwei Sichtweisen zum Tragen:

1. Was wird der Wettbewerber voraussichtlich als nächstes tun?
Dieser Aspekt ist durch die Konkurrenzanalyse nach Porter gut beschrieben. Aus den Zielen, Annahmen, der ge-genwärtigen Strategie und aus den Fähigkeiten wird ein „Reaktionsprofil“ erstellt, das die nächsten Schritte prognostiziert und die Verwundbarkeiten aufdeckt (dabei sollte man sich nicht zu stark von dem Begriff „Reaktion“ leiten lassen. Es geht dabei auch um die offensiven Schritte).

2. Was steckt hinter den Schritten, die man beim Wettbewerber gerade beobachten kann?
Nicht alles was passiert, ist logisch und vorhersehbar. Man denke nur daran, was alles aus Zufällen oder Launen heraus entsteht. So muss man die Konkurrenzanalyse nach Porter ergänzen um die Beobachtung und Interpretation des unternehmerischen Vorgehens.

Beide Sichtweisen erfordern einen permanenten Abgleich miteinander, um die erstellten Prognosen und Szenarien zu bestätigen / zu widerlegen bzw. um ganz neue Wege des Wettbewerbers zu identifizieren.

Für beide Vorgehensweisen ist ein solides Wissen über den Wettbewerber notwendig. Das darf aber nicht nur auf die reinen Fakten beschränkt bleiben. Der CI-Bearbeiter muss sich vor allem in die handelnden Personen hineinversetzen können, er sollte im Idealfall genauso fühlen und denken können wie sie. So kommt er in die Lage, Handlungsmuster und Entscheidungsprozesse nachvollziehen und auch vorhersagen zu können.

Um diese Fähigkeiten zu erlangen, muss er immer wieder intensiven Kontakt mit den Wettbewerbern pflegen, z.B. durch Besuche auf Messen, Pressekonferenzen, Tage der offenen Tür usw.

Kontinuierliche Beobachtung

Wichtig bei der kontinuierlichen Beobachtung ist der Zeitfaktor. Es geht also nicht nur darum, die Wettbewerber zu beobachten. Es muss auch fortlaufend getan werden. Nur so ist es möglich, Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen zu erkennen und zeitnah darauf zu reagieren.

Im allgemeinen muss die kontinuierliche Beobachtung permanent beantworten können, was die Wettbewerber tun und welche Veränderungen stattfinden. Besonders wichtig sind dabei folgende Ergebnisse:

Auftauchen neuer Wettbewerber
neue Angebote (Produkte und Dienstleistungen)
neue Geschäftsfelder der Wettbewerber
Erscheinen von Substitutionsangeboten
neue Vertriebsansätze und -wege
Krisensituationen (z.B. Liquiditätsprobleme, Imageschaden)
negative Nachrichten, die Auswirkungen auf die gesamte Branche haben können

Ein Teil der Informationsbeschaffung für die kontinuierliche Beobachtung kann automatisiert werden, z.B. durch Abonements von Informationsdiensten. Ein großer Teil jedoch kann nur über die aktive Recherche durch Verantwortliche gewonnen werden. Darüber hinaus sollte es jeder Mitarbeiter des Unternehmens als seine Aufgabe ansehen, alle ihm bekannt gewordenen Informationen ebenfalls einzubringen. Neben der Beschaffung ist vor allem die Verarbeitung und die Auswertung zu organisieren. In der Verarbeitung müssen viele Informationsströme konsolidiert und die relevanten Informationen extrahiert werden. Hierfür bietet sich der Einsatz von Speichermedien wie z.B. Dokumentenmanagement-Systemen an, die die Basis für automatisierte Alarmierungs- und Berichtswerkzeuge bilden können.

Operative Auswertung

Bei der Auswertung werden eingehende Meldungen im Idealfall tagesaktuell bearbeitet. Relevante Entwicklungen (wichtig und/oder dringend) werden identifiziert (operative Auswertung) und den Bedarfsträgern (Entscheider, Vertrieb usw.) zeitnah vorgelegt, um sie auf dem aktuellen Stand zu halten und ihnen die Möglichkeit zu schnellen Reaktionen zu geben. Das wesentliche Element hierbei ist die aktive Versorgung der Bedarfsträger (Push).

Die kontinuierliche Beobachtung wird damit zu einem wichtigen Datenlieferanten für andere Prozesse. Beispielsweise sind für Analysen (analytische Auswertung) oft Informationen notwendig, die nicht unmittelbar abgerufen werden können. Umgekehrt werden manchmal Informationen verfügbar - z.B. in Form von Zeitungsartikeln - für die zur Zeit keine konkrete Verwendung besteht, die aber für spätere Untersuchungen nützlich sein könnten.

Abbildung: Arbeitsweise

Lagezentrum

Die kontinuierliche Beschaffung von Informationen und deren zeitnahe Bearbeitung ist auch für andere Prozesse wichtig, wie z.B. für das Krisenmanagement. Daher kann eine gemeinsame Organisation sinnvoll sein, z.B. in Form eines Lagezentrums.

Abbildung: Lagezentrum

Planung

Welche Unternehmen, Märkte, Kunden usw. sollen beobachtet werden?
Welche Ereignisarten sind wichtig und sollen zeitnah berichtet werden?
Welche Entwicklungen würden ein sofortiges Handeln notwendig machen und müssen sofort berichtet werden?
Für wen?
Zustellwege

Beschaffung

Nachrichtenagenturen, Börsendienste usw.
Tagespresse
Berichte von Vertriebsmitarbeitern
Mitarbeiter, die bei Kunden vor Ort arbeiten
Messen und Konferenzen
Website der Wettbewerber

Verarbeitung

Die Informationen müssen so gespeichert und mit Zusatzinformationen versehen werden, dass sie zum einen für die tagesaktuelle Auswertung aus der Gesamtmenge selektiert werden können und andererseits auch für andere Analysen verfügbar sind.

Werkzeuge zur automatischen Klassifizierung können aus eingehenden Informationsströmen Warnmeldungen generieren.

Auswertung

Anhand der eingangs definierten Kriterien oder ad-hoc durch einen erfahrenen CI-Bearbeiter wird entschieden:

Wichtigkeit der Information (und für wen)
Dringlichkeit der Information (und für wen)

Verbreitung

Wichtige Informationen werden inhaltlich zusammengefasst und z.B. in Form von standardisierten Tages- oder Wochenmeldungen verbreitet. Dringliche Informationen müssen ggf. auf dem schnellsten Weg, z.B. telefonisch mitgeteilt werden.

Früherkennung

Beschreibung

Die Konkurrenzbeobachtung sollte ein integraler Bestandteil des Früherkennungssystems eines Unternehmens sein, mit dem frühzeitig neue Chancen und Risiken identifiziert werden können. Im Mittelpunkt steht dabei das Erkennen von sog. schwachen Signalen, die meist am Anfang solcher Entwicklungen stehen. Wichtig dabei ist das Bewusstsein für die eigenen “blinden Flecken”, die das Erkennen der Signale erschweren. So beschreibt z.B. Joel Barker (in Anlehnung an Thomas Kuhn) den sog. Paradigma-Effekt: Signale außerhalb der eigenen Paradigmas werden oft nicht erkannt. Neue Paradigmen kommen meist von Außenseitern und Randgruppen. In den Unternehmen sollten zur besseren Wahrnehmung regelmäßig die Fragen gestellt werden: Was ist bei uns unmöglich? Was würde uns ganz neue Möglichkeiten eröffnen?

In der Literatur wird im Rahmen der Früherkennung auch von den Teilprozessen Scanning, Monitoring, Forecasting und Assessment gesprochen. Das Scanning ist das ungerichtete Abtasten der Umwelt nach Signalen, die neue Trends ankündigen. Nach ihrer Identifikation werden Trends mit Hilfe des Monitoring gezielt überwacht. Auf Basis dieser Informationen wird mit dem Forecasting die zukünftige Entwicklung vorhergesagt. Das Assessment untersucht die Auswirkung dieser Entwicklung auf die Unternehmen.

Planung

Leitfragen zur Planung:

Welche Bereiche sollen im Rahmen der Konkurrenzbeobachtung beobachtet werden?
Wie können schwache Signale aussehen?
Gibt es Regionen, in denen Trends früher zu spüren sind als in anderen? (z.B. USA)
Gibt es Organisationen, Unternehmen oder Personen, die Trends früher aufnehmen als andere? (z.B. Jugendliche)
Welche Signale wurden bereits erfasst und bedürfen einer weiteren Beobachtung?
Eventuell kann es sinnvoll sein, die Dienste externe Unternehmen zu nutzen (Trend-Scouts etc.)

Beschaffung

Nahezu alle Arten der Beschaffung und von Quellen können relevante Informationen liefern.

Verarbeitung

Die Speicherung der Daten sollte sehr flexible Auswertungen zulassen. Interessant kann z.B. die Analyse im Hinblick auf das zeitliche Zusammenfallen von Ereignissen sein. Ebenfalls nützlich kann das automatische Erkennen neuer Begriffe sein.

Auswertung

Die gewonnenen Informationen sind meist schwach strukturiert, daher erfolgt die Auswertung zunächst oft intuitiv. Mit zunehmendem Konkretisierungsgrad werden genutzt:

Zeitverlauf des Auftretens von Signalen
Trendanalyse
Wirkungsanalyse
Abgleich der Signale mit den Ergebnissem aus Szenario-Analysen

Verbreitung

Da die ersten Indikatoren für neue Trends selten die Form von harten Fakten und Zahlen haben, ist für den nutzbringenden Umgang ein Klima erforderlich, das ausreichend Raum für Intuition und Kreativität lässt. Eine mögliche Art der Verbreitung sind regelmäßige Trendmeetings, in denen neue Entwicklungen bereichsübergreifend diskutiert werden.